No es una tendencia novedosa, ya que hace años que está sucediendo. No tiene el brillo o la actualidad de otros temas, como Social Media o el uso de Twitter para potenciar una marca, y hacerla más cercana. Pero tiene la contundencia de estar presente en los planes estratégicos de la mayoría de las empresas, que buscan de diferentes maneras mejorar su rentabilidad. Lo que más llama la atención es el patrón de comportamiento repetido a través de sectores totalmente diferentes, donde el incremento de las ventas de servicios y productos adicionales se presenta como una tendencia a tener en cuenta, con impacto en años futuros. Lo más interesante es que no es algo específico de un sector, sino que es bastante generalizado y que en algún punto va en contra de parte de la biblioteca del management que pide enfocar en lo que una empresa sabe hacer, sin otras distracciones. En particular, aquellos sectores que están perdiendo rentabilidad en sus negocios centrales son los primeros en desarrollar estrategias de ampliación del negocio a productos y servicios accesorios al core. Si analizan cualquier sector que se enfrenta a una mayor agresividad en la competencia, con precios con una clara tendencia a la baja (y con ellos su rentabilidad, si no hay una mejora en la productividad o en los costos), sumado a una mayor capacidad de negociación por parte de los clientes (que hoy cuentan con información suficiente para incrementar su poder para captar parte del valor del mercado), allí están dadas las condiciones para una búsqueda estratégica de como sobrevivir mediante la generación de negocios adyacentes al core, que mejoren la rentabilidad promedio del negocio. No es solo el up-selling o cross-selling entre productos de igual jerarquía en un mismo portafolio, sino generar una venta a través de servicios y productos que no tendrían razón de ser sino como "adicionales" al producto base. Veamos algunos ejemplos en industrias que presentan estas condiciones:
En el negocio de las aerolíneas, es sabido que el nivel de competencia es realmente muy fuerte, con una gran cantidad de líneas aéreas Low Cost, que pelean directamente en algunos casos contra los precios de otros medios de transporte, como el tren o el auto. Por otro lado, una estructura de costos fijos muy altos, también conspira contra la estabilidad de los precios y la rentabilidad del negocio. En estos casos, la respuesta a una rentabilidad declinante se ha dado en llamar "Ancillary Services". Tomando el pasaje aéreo como origen, se convierte el momento de la adquisición del pasaje (principalmente en la compra online) en un generador de ingresos de otros servicios adicionales, usualmente con rentabilidades mucho más altas. Así es como posteriormente a la compra de un ticket de avión, nos encontramos con una variedad de ofertas que van desde hoteles, alquiler de autos, hasta asistencia al viajero, todo en un mismo lugar y a un click de distancia...con una comisión para la línea aérea. En los proximos años vamos a ver como el momento de la compra del ticket aéreo se convierte en un shopping virtual de servicios adicionales, siendo la aerolínea el intermediario principal en esas transacciones.
En otra industria con una situación de agresividad competitiva similar, como es la automotriz, donde los márgenes que se generan por la venta de los autos se han ido reduciendo año a año, con una oferta de producto creciente, concentración de los grandes jugadores globales debido a la dificultad del contexto y una creciente fuerza de negociación de los clientes, la forma que ha adquirido la generación de ingresos adicionales, tiene que ver con la venta de "Accesorios y Opcionales". En este caso, la posibilidad de customizar el auto al gusto del cliente es lo que permite que esos últimos detalles que hacen que sea más personalizado pueda en algunos casos hasta duplicar la rentabilidad que tendría el vehículo vendido sin ningún tipo de accesorios. El cambio profundo y estratégico en este sector, es que los autos hoy son diseñados, años antes de su posible comercialización en el mercado, pensando en su rentabilidad futura incluyendo la contribución a la rentabilidad del producto de estos accesorios.
Un tercer ejemplo es el de las telecomunicaciones, principalmente Internet. En este caso, los ingresos adicionales toman la forma de "Servicios de Valor Agregado". Así es como se ofrecen servicios adicionales al acceso a internet, los cuales en su gran mayoría se han convertido en fracasos comerciales (espacio en disco, creación de páginas web, casillas de mail y muchos otros). En este caso, ha sido extremadamente dificil ir en contra del pecado original de internet y convencer a los consumidores que debían pagar por algo que desde el inicio, había sido gratuito (y que siguió siendo, al igual que este blog, gratis). De todos modos, y aun cuando pueda llevar más tiempo, la misma tendencia se da en este caso al igual que en los otros.
El principal desafío que veo en estos y otros ejemplos, más allá del ya mencionado referido al foco estratégico, es la elección del Canal de Distribución. En casi todos los casos, el éxito de estos modelos de negocios adyacentes, tienen su punto débil en el incentivo que tenga el canal en comercializar estos servicios de la forma diseñada por quien crea el producto. Los canales más cortos, leales o fidelizados (principalente B2B) y los canales propios son más propicios para ser exitoso en el intento. El canal online, con toda su versatilidad, también ha permitido, como en el caso de las líneas aéreas, una efectiva implementación de una estrategia de este tipo.
Analicen con detenimiento lo que está sucediendo en los sectores donde cada uno de ustedes trabaja. Si se encuentran en un sector que esté particularmente necesitado de mejorar su rentabilidad, con precios y márgenes a la baja, seguramente desde hace unos años están viendo esta tendencia. Y si están en un sector con márgenes altos, es más que probable que existan oportunidades de alianzas con otras empresas que se conviertan en canales para desarrollar nuevos mercados para su producto.
